Las circunstancias demandan un nuevo estilo de liderazgo.

La velocidad de la adaptación es la ventaja competitiva. Las organizaciones que pueden adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes en su entorno operativo tienen una ventaja competitiva. Este nivel de “agilidad” implica más que simplemente desarrollar nuevas estrategias y estructuras organizativas para permitir la rápida recopilación de información relevante y tiempos de respuesta igualmente rápidos. La agilidad también, si no principalmente, requiere la capacidad de las personas de la organización para colaborar eficazmente para mejorar sus habilidades de toma de decisiones, tanto en lo que respecta a la velocidad como a la calidad del resultado.

La colaboración implica más que la mera adquisición de un conjunto de habilidades en particular, por ejemplo, para escuchar y comunicarse de manera efectiva, o la aptitud procesal. La creación de un entorno de trabajo colaborativo requiere un clima de confianza dentro de la organización y una mentalidad centrada en trabajar con, en lugar de en contra de los demás, para lograr metas y objetivos organizacionales comunes.

Dada la propensión humana a competir y el llamado déficit de confianza que prevalece en las organizaciones, se requiere confiabilidad por parte de los líderes y la capacidad de inculcar una cultura de colaboración. Sin embargo, una serie de obstáculos humanos y organizacionales tendrían que ser superados para lograr esto.

El entorno empresarial contemporáneo se caracteriza por niveles crecientes de complejidad, turbulencia e incertidumbre. Para que las organizaciones sobrevivan y prosperen en este entorno, deben volverse más “ágiles” y adaptables (Rigby, 2016). No se trata simplemente de desarrollar una estrategia y estructura organizativa adecuadas, sino también de liderazgo (Doz y Kosonen 2008).

Cualquiera sea la etiqueta que se le asigne, en el núcleo del tipo de liderazgo que se necesita para navegar esta turbulencia se encuentra la capacidad del líder para inculcar una cultura de colaboración predominante tanto dentro de la organización como entre la organización y sus partes interesadas clave. Las razones más relevantes:

Debido a nuestra cultura hacia la competencia que además hemos cultivado durante mucho tiempo como habilidad positiva para sobresalir en el mundo empresarial, la colaboración parece ir en contra de nuestras respuestas intuitivas cuando nos enfrentamos a crisis, incertidumbre o amenazas. Pasar de la competencia a la colaboración, por lo tanto, no es solo una cuestión de adquirir un nuevo conjunto de habilidades o experiencia en el proceso, por importantes que sean, sino principalmente una cuestión de modelos mentales fundamentalmente cambiantes.

Para que la colaboración funcione de manera óptima, un cambio de mentalidad hacia una preferencia para la colaboración no es suficiente: la confianza organizacional es un requisito clave, ya que está asociada con una mejor colaboración y un mejor intercambio de información y resolución de problemas (Lewicki y Tomlinson 2003). Establecer y mantener la confianza organizacional, y por lo tanto la colaboración, depende completamente de la confiabilidad del liderazgo de la organización.

La necesidad de un cambio de una cultura organizacional competitiva a una principalmente colaborativa es evidente para “navegar” con mayor asertividad en el entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), y el papel que juega la confianza en la promoción de la colaboración es la clave. Algunos de los obstáculos y desafíos que pueden interponerse en el camino para lograr una mentalidad y estilo de liderazgo que promueve una cultura de colaboración es la capacidad para generar un ambiente de confianza. Si bien el enfoque aquí está en los negocios, la relevancia de los puntos planteados también podría extenderse más allá del mundo de los negocios. Me refiero a familia, comunidad, países y sus gobiernos, etc..

El mundo se volvió VUCA y ya todo cambió.

La regla general parece ser que el nivel de conciencia de una organización no puede exceder el nivel de conciencia de su líder (Laloux 2014).

Una cultura corporativa y un modelo de liderazgo que promueven la formalización de políticas y procedimientos, la especialización y la toma de decisiones jerárquicas se adaptaron bien a las demandas de una economía industrial de manufactura que permitió a los ejecutivos comprender el entorno empresarial (bastante predecible) y tomar decisiones basadas en información que no era necesariamente importante para los empleados de nivel inferior, a quienes se asignaron funciones claramente delineadas dentro de la organización.

Hoy, sin embargo, las empresas operan en un entorno caracterizado por turbulencias, incertidumbre y rápidos cambios tecnológicos, sociales y políticos, a diferencia de todo lo que hemos experimentado antes y en el que los viejos modelos se están volviendo obsoletos. Este nuevo entorno se conoce como un entorno “VUCA”, un término que se aplicó por primera vez a la estrategia militar después del final de la Guerra Fría, pero que se ha convertido en un acrónimo gerencial moderno para Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad. El resultado es flujo, inestabilidad, parálisis (debido a la sobrecarga de información), dudas, dualidades, desconfianza y mayores niveles de conflicto no resuelto.

El entorno VUCA afecta no solo a las empresas sino a todos los niveles de la sociedad y sus instituciones. En este entorno, los estilos de liderazgo “tradicionales” no ofrecen la innovación y el espíritu empresarial necesarios para seguir siendo competitivos.

La alternativa en el entorno VUCA: El liderazgo “Ágil” o “Adaptable”.

El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia. Es actuar con la lógica de ayer. El antídoto contra la turbulencia es el liderazgo caracterizado por la agilidad (o “adaptabilidad”, la capacidad de hacer adaptaciones rápidas en respuesta a circunstancias cambiantes), la creatividad, la capacidad mejorada de toma de decisiones a través de la colaboración y la confiabilidad (Johansen 2012).

Se ha observado que tales líderes no están motivados por el ego y el deseo de control, sino que tienden a poseer una mezcla de humildad, confianza y asertividad (Botelho, 2017). Su humildad significa que no creen que tienen todas las respuestas: en su toma de decisiones buscan conscientemente información, sugerencias y puntos de vista de otras personas relevantes de la organización, independientemente de su posición jerárquica. Su confianza y asertividad significa que no solo son inclusivos, sino que también pueden llegar a decisiones e implementarlas.

Este modelo de liderazgo promueve la capacidad de hacerse cargo, involucrar la sabiduría y las ideas de los demás y luego tomar decisiones rápidas sobre la base de los aportes recibidos. También se centra en gran medida en el desarrollo de los colaboradores y en proporcionar a los líderes una actitud positiva y una orientación futura (Gallup 2017).

Si bien les dan a todos una “voz”, no todos tienen un “voto”. Una cultura de colaboración, en otras palabras, no implica que las organizaciones deben sucumbir a la toma de decisiones potencialmente debilitantes impulsadas por el consenso.

Sin embargo, las organizaciones de hoy requieren líderes confiables, respetuosos e inclusivos, que puedan subordinar su propio ego y agenda y renunciar al poder y los recursos para el mayor bien organizacional. Muchas organizaciones aún están dirigidas por líderes operativos que no son competentes utilizando un modelo inefectivo ante un entorno VUCA, aún tienen una mentalidad o un modelo mental que dicta que para ser efectivos, necesitan poder jerárquico y control directo sobre un conjunto específico de recursos que pueden desplegar para lograr resultados.

Las organizaciones que están estructuradas y operan de esta manera inhiben el tipo de liderazgo “Ágil o Adaptable” requerido para enfrentar los desafíos del entorno actual (Lash 2012), tal como lo demuestra un informe del lugar de trabajo global de Gallup 2017, una consecuencia clave de esto es la desconexión de los empleados: al negarles a los empleados la oportunidad de gravitar hacia roles y responsabilidades que desempeñan sus capacidades inherentes, una cultura de comando y control tiende a sofocar la motivación y el espíritu empresarial de los empleados.

Si bien un cambio en este modelo mental competitivo es clave para desarrollar el tipo de liderazgo ágil que las organizaciones necesitan hoy en día, esta no es una tarea fácil, en gran parte debido a cómo aparentemente estamos “educados”, “acostumbrados” o porque es un paradigma que no cuestionamos pero es sobre el que aún actúan muchos ejecutivos.

El gran reto.

El desafío actual es cómo conciliar las demandas de la era de la información con la mentalidad tradicionalista de hacer liderazgo, ya que no estamos programados para comprometernos. Tenemos una agresión innata que nos programa para ganar, y al ganar queremos ver a otros perder.

En sus reflexiones sobre esta “mentalidad de ganar-perder” que todavía caracteriza el liderazgo en muchas organizaciones, Finkelstein (2003) identificó a lo que se refiere como “los siete hábitos de los líderes que no tuvieron éxito”. Estos incluyen su creencia de que tienen todas las respuestas; el hecho de que eliminan implacablemente a cualquiera que no esté completamente detrás de ellos; subestiman los obstáculos que enfrentan sus organizaciones; y poseen una terca dependencia de lo que les funcionó en el pasado.

Lo que es notable es que las personas que poseen estas cualidades personales pueden hacer posible esa magnitud de destrucción y generalmente poseen otras cualidades realmente admirables. Hace sentido: casi nadie tiene la oportunidad de destruir tanto valor sin demostrar el potencial para crearlo. La mayoría de los grandes destructores de valor son personas de inteligencia y talento inusuales que muestran magnetismo personal, son carismáticos.

Sin embargo, incluso con la mentalidad de liderazgo correcta, quizás el mayor obstáculo que enfrentarán los líderes en su búsqueda para inculcar una cultura de colaboración es ganar y mantener la confianza de aquellos a quienes dirigen.

Ajustar el modelo de negocio no es suficiente en estos tiempos de turbulencia, se requiere pues construir una cultura ágil y colaborativa para que pueda ejecutar en forma eficiente en un entorno de alta volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (VUCA por sus siglas en el idioma inglés).